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中小民营企业经营管理的重点与难点

企业发展规律

 

企业的发展有其自身的规律,需要经历初创期(营业额通常在1000万以下)、成长期(营业额通常介于1000万到1亿之间)、成熟期(营业额通常介于1亿到3亿之间)、衰退期或持续发展期(营业额通常在3亿以上)。

 

民企平均寿命

 

不同的发展阶段,企业所面临的或需要关注的主要问题和难点就会不同,处理不好企业就会中途夭折。据公开资料显示:中国民营企业的平均寿命只有2.9年,约60%的企业在5年内破产,约85%的企业在10年内破产。

 

 

企业经营管理活动

 

一般而言,企业的活动的可分为二大类,即经营活动和管理活动。

 

经营活动指的是企业日常围绕一切与收益有关的活动,如日常销售、产品优化以提高其附加值、开拓“互联网”市场以扩大市场份额等,它的主要目的是增加企业的收益。假如您是老板(企业“一把手”),您就要不时关注市场动态,做出相应的经营决策。

 

而管理活动指的企业日常围绕实现既定任务的管理过程,它涉及工作流程、企业内外部相关资源的匹配与协调,它的主要目的是提高工作效率,降低成本。流程优化和科技应用是提高工作效率的二大利器。

 

增收与节支

 

增收与节支是企业经营管理的永恒课题,企业一方面要增收,一方面要节支,但二者之间有时是矛盾的,比如我们要升级产品以提高其附加值,这可能涉及研发和设备更新等费用的增加,这就需要我们进行综合的评估:例如,在计划的未来时间段内,我们增收的部分要超过我们增加的费用投入。总之,企业要长远发展就不能只顾眼前利益,需要根据市场变化,进行相应的部署和决策,以保持其竞争力。

 

生意|买卖|商业模式

 

在初创期,假如您是老板,您最重要的任务就是“设计”或“摸索”出一门(一套)能够持续赚钱的生意/买卖/商业模式,除此以外,您还需要“亲力亲为”,做好每项决策,追踪每项决策落实情况。

 

管理|流程|标准|奖罚

 

随着业务的进展,企业增加相应的人手,一旦您“无法分身”时,您就需要考虑设置中层管理人员,这时候您就需要关注相关管理问题,出台相应的管理制度(最重要是工作和决策流程(包括工作标准)以及相应的奖罚规定)。否则中层管理人员就容易“各自为政”,相互扯皮。笔者担任过顾问的企业,刚开始时,或多或少都出现这样的问题。

 

竞争力

 

民营企业这些年的日子(如成本增加、竞争加剧等)大多“不好过”,在这样的“冬天”里,生存还是发展这一难题困恼着不少民营企业老板,大多数的想法是:先生存再说,毕竟“留着青山在,不怕没柴烧”。但也有人认为:先发展,因为只有发展了才能更好地生存(在这样的“冬天”环境中,也有不少民营企业借助互联网转型升级成功,成为行业的领先者。实际上我们面对的都是同样的竞争环境,就看您的思维和能力)。笔者认为这二种想法本身没有对错,因为只有老板自己对企业和自身条件和能力最清楚,才能做出最适合自己的选择,外部顾问的作用是利用其专业知识帮助企业老板分析各种问题和可能,以及相应的对策建议。

 

管理难题应对

 

不少民营企业老板总会在企业经营管理过程中碰到自身难以应对的问题,老板就会自学或参加各种管理培训课程,因种种原因,大多无实质效果,这时企业就需要借助外脑或引进相应级别的管理人才(这两种各有优缺点)来理顺企业经营管理问题,借助外脑也有二种方式:聘请咨询公司管理团队或聘请私人管理顾问。咨询公司管理团队的优势在于“面面俱到”,而私人管理顾问的优势是费用低、效率高,适合费用不多的中小民营企业。

 

 

从财务角度看企业经营管理

 

从财务的角度看,企业的活动分为三大类,即经营活动、筹资活动和投资活动。

 

经营活动

 

这里的经营活动指的是企业上述日常经营管理活动(这里不再累述),实际上经营管理活动是“一体”的。

 

筹资活动

 

现金流对于企业的重要性就像水对于鱼的重要性。企业即使赚钱能力很强,但一旦现金流中断,企业就可能“瞬间”坍塌,因此,老板要定时(如每天一次)关注现金流的动态,现金流一旦有出现枯竭的可能,老板就要进行或安排进行相应的筹资(融资)活动。

 

投资活动

 

企业若有多余的钱,在不影响主营业务时,可以进行相应的投资以获取投资收益。

 

曾经,有家生产玩具效益良好的大型民营企业,其老板看到股市赚钱效益明显,就把企业赚到的大部分钱投入股市,但天有不测风云,股市急转直下,其购买的股票跟着暴跌,损失惨重,最终导致其企业现金流中断,被人逼债,企业随之坍塌。因此,投资活动不能影响企业主营业务,再者,投资都有风险,这就需要进行投资收益与风险的分析及权衡,没有最佳,只有最适合。